导语：短短二十多年的时间多多策略，默林娱乐便完成了从区域性景点运营商到全球娱乐巨头的跃迁。
王剑/作者 砺石商业评论/出品
提起全球娱乐帝国，迪士尼可以说是无人不知，无人不晓，其光芒更是几乎遮蔽了所有同行。
因此，同样身处全球主题公园产业金字塔尖的默林娱乐（Merlin Entertainments），就少有人知。
不过，这家看似不起眼的企业，却始终占据全球主题乐园“第二”的交椅，其年均6000万人次的年接待量虽不及迪士尼的1.39亿人次，却远超环球影城等竞争对手。
而对中国游客而言，“默林娱乐”的名字或许陌生，但上海杜莎夫人蜡像馆里的明星蜡像、长风海洋世界的海底隧道、乐高积木王国，却早给无数国人留下美好记忆。
更令人惊讶的是，这家诞生于1999年的英国娱乐企业，短短二十多年的时间，就完成了从区域性景点运营商到全球娱乐巨头的跃迁。
而且，与高举IP旗帜、构建全产业链生态路径的迪士尼不同，默林娱乐是完全依靠资本运作与品牌运营，在24个国家编织出了一张涵盖100余个景点、20余家酒店的娱乐帝国。
这个靠不断并购壮大的行业老二，背后究竟藏着怎样的发展逻辑？又如何在迪士尼的阴影下开辟生存空间？
解开这些谜题，或许能为理解全球娱乐产业的竞争格局提供全新视角。
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资本助推的成长编年史
总结默林娱乐的历史，其实就是一部由资本书写的扩张史诗。
1998年12月，Nick Varney、Andrew Carr等Vardon Attractions的高管团队在英国著名私募机构安佰深集团（Apax Partners）资助下，共同创立了默林娱乐集团（Merlin Entertainments Group Ltd.），这颗娱乐行业的种子就此埋下。
彼时的默林娱乐还只是英国本土一家不起眼的旅游景点运营商，其早期发展依赖于安佰深集团的资源支持，但真正的转折点发生在资本玩家入场之后。
不过，安佰深作为私募机构，显然无意长期持有一家旅游公司，于2004年将其转售给另一个同行Hermes Private Equity。
可仅仅一年后，Hermes又以1.1亿英镑的价格将默林娱乐转手给黑石集团（Blackstone Group）——正是这次交易，为默林娱乐插上了腾飞的翅膀。
黑石不仅看中了默林娱乐的运营能力，更希望将当时乐高集团急于剥离的主题公园业务纳入囊中。
2005年，黑石以2.5亿英镑收购了乐高旗下的主题公园，并将其注入默林娱乐体系，这一操作既让默林娱乐获得了极具潜力的品牌资产，也为乐高集团回流了宝贵的现金流，在当时堪称“双赢”。
正是在黑石的加持下，原本只是单纯景点运营的默林娱乐自此开启资本市场的征途。
2006年，默林娱乐先是收购意大利加达云霄乐园（Gardaland），首次将版图扩展至南欧；2007年，又以10亿英镑的天价并购杜莎集团（Tussauds Group），将杜莎夫人蜡像馆、伦敦眼、奥尔顿塔（Alton Towers）等标志性景点收入麾下。
连续的几次并购让默林娱乐的规模瞬间扩大10倍，一跃成为欧洲最大的娱乐集团。
欧洲娱乐产业的变动也引起了中东石油富豪的兴趣，2007年，迪拜国际资本（Dubai International Capital）也随即购入默林娱乐20%股权，为其全球化提供了新的资金弹药。
值得注意的是，为平衡现金流，默林娱乐在收购杜莎集团后，又迅速将奥尔顿塔、索普游乐园等资产转售给私人投资者Nick Leslau，并通过35年返租协议始终将运营权牢牢抓在手中。
此后，默林娱乐多次通过这类“售后回租”的模式，一边盘活资产，一边不断降低负债压力，让企业轻装上阵。
随着一连串“买买买”的模式让默林娱乐尝到了甜头，便迅速将扩张的脚步转向新兴市场与细分领域，开始押注主题公园运营项目。
2010年开始，默林娱乐先是将美国佛罗里达的柏树花园收购，并改造为佛罗里达乐高乐园；一年后，又以1亿英镑收购澳大利亚威秀公司（Village Roadshow Ltd）旗下景点，将悉尼海洋生物水族馆、悉尼塔等优质资产纳入版图；2012年，再斥资1.4亿美元收购澳大利亚生活休闲公司，将釜山水族馆、暹罗海洋世界等亚太资产收入囊中。
通过一系列并购，默林娱乐的全球网络初步成形，又迅速开启上市步伐。
2013年，默林娱乐在伦敦证券交易所成功上市，不仅成为富时250指数成分股，还标志着其从私募控制的企业转变为新兴娱乐产业帝国。
但默林娱乐背后的资本游戏，并未结束。
2019年，乐高集团母公司Kirkbi联合黑石与加拿大养老基金（CPPIB）以59.1亿英镑完成对默林娱乐的私有化收购，Kirkbi持股比例随即升至50%。这场交易被业内解读为“乐高乐园的回归”，也让默林娱乐的股权结构更加适合长期发展。
从1998年成立到2019年私有化，默林娱乐在短短21年间就完成了从英国本土企业到全球第二大娱乐集团的蜕变，确实令人震惊。
说白了，这是国际私募资本看中IP经济在传统主题乐园中有了更多的商业消费场景，随即以资本为驱动开始的接力运作：安佰深播下种子，Hermes短暂培育，黑石推动爆发式增长，最终由Kirkbi主导战略收编。
通过这种全球资本的运作，才使得默林娱乐在短短十年内就将营收规模扩大10倍，到2016年入园量便达6510万人次，仅次于迪士尼的1.39亿人次，坐稳行业第二把交椅。
如果再深刻揭开默林娱乐发展的资本运作的底层逻辑，其展现的并购整合与资产优化模式，堪称一场完美的资本运作艺术。
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并购整合与资产优化的发展逻辑
默林娱乐的崛起，绝非简单的资本堆砌，实质是一套精密设计的运作逻辑。
其资本运作核心在于通过并购获取优质品牌资产，再以轻资产模式降低运营风险，最终实现资本效率的最大化。而这种模式既区别于迪士尼的重资产自建，也不同于纯粹的财务投资，而是“运营+资本”双轮驱动的典范。
必须指出，内部并购的选择标准在默林娱乐的扩张中尤为关键。
首先是黑石主导时期的三笔核心交易极具代表性：
2005年收购乐高乐园，看中的是其对2-12岁儿童群体的精准覆盖与全球品牌影响力；2006年收购加达云霄乐园，旨在填补默林娱乐在南欧市场的空白；2007年并购杜莎集团，则将杜莎夫人蜡像馆、伦敦眼等城市地标级资产收入囊中。
这三笔步步为营的交易不仅扩大了企业规模，更形成了互补的品牌矩阵：乐高乐园主攻亲子家庭、杜莎蜡像馆吸引年轻游客、主题公园覆盖青少年群体，不同品牌的客群交叉性低，却又能共享营销与管理资源。
其次，资产剥离与租赁模式更是默林娱乐控制风险的不二手段。
2007年收购杜莎集团后，默林娱乐迅速将奥尔顿塔、索普游乐园等重资产景点以售后回租的方式处理，通过35年长期租约保持运营权。这种操作既回笼了资金（约10亿英镑），又将固定资产转化为轻资产运营，降低了折旧与维护压力。
数据显示，通过售后回租，默林娱乐的资产负债率从2007年的80%降至2010年的55%多多策略，为后续并购腾出了空间。这种“重运营、轻资产”的思路，使其在扩张中始终保持财务弹性。
而一系列并购之后的股权结构的动态调整，则体现出默林娱乐对资本周期的深刻理解。
2005年黑石收购默林娱乐时，同步推动乐高集团母公司Kirkbi持有默林娱乐29.83%股权，既绑定了乐高品牌的长期授权，又引入了战略股东；2010年默林娱乐计划上市遇阻时，黑石将20%股权转让给CVC Capital Partners，缓解了资金压力。
为了实现投资回报最大化，默林娱乐在上市后便选择逐步减持退出部分企业持股，并在2019年相继联合Kirkbi、黑石、CPPIB开始私有化进程，悄悄在股价低迷时抄底优质资产。
正是这种令人眼花缭乱的股权腾挪，既保障了默林娱乐不同阶段的资本需求，又确保了战略方向的稳定性。
还有财务指标的平衡艺术，可谓是默林娱乐资本运作的“点睛之笔”。
2016年，默林娱乐实现营收14.57亿英镑，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）4.51亿英镑，利润率高达31%，这一水平甚至超过同期迪士尼主题公园业务（约25%）。
在此期间，默林娱乐经营秘诀是通过“组合定价”提升客单价，比如推出的“默林娱乐年票”，允许游客畅玩旗下所有景点，既提高了用户黏性，又将边际成本降至最低。同时，默林娱乐注重收入结构的多元化：门票收入占比58%，商品销售占比28%，住宿及其他收入占比14%，正是这种均衡性使其抵御风险能力强过诸多同行。
此外，默林娱乐的全球化布局的资本策略也颇具特色。
比如在成熟的欧美市场，默林娱乐积极采取“收购+自营”模式，如英国的奥尔顿塔、美国的加州乐高乐园均由其全资运营。
而在新兴市场（如亚太），则倾向于“轻资产合作”，例如马来西亚乐高乐园采取管理合同模式，日本乐高乐园通过租赁土地降低初期投入。
这些极具灵活性的运营模式使企业在24个国家的扩张中，既能控制核心品牌运营，又能减少资本占用。
数据显示，2016年时，默林娱乐在亚太地区的收入占比已达14%，且增速远超欧美市场，不断为其注入新的增长动能。
当然，默林娱乐的资本故事也并非一帆风顺。
2018年，因为受到国际金融危机影响，旗下乐高乐园业务增长放缓（基础营收同比下降0.3%），股价低迷，反映出其同样因过度依赖并购导致内生增长不足的问题。
不过，从整体发展脉络来看，默林娱乐这套“并购-整合-优化-退出”的运作体现，使其在二十年中实现了资产规模与盈利能力的同步提升，为其构建全球品牌矩阵奠定了坚实的财务基础。
相比起资本运作，默林娱乐的品牌建设更值得一提。
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从单一景点到全场景娱乐网络的生态构建
默林娱乐的核心竞争力，不仅在于资本运作的娴熟，更在于对品牌资产的深度运营。通过将并购而来的品牌进行分类整合，其构建了一套覆盖全年龄段、全场景的娱乐生态体系，才使其在与迪士尼等同行竞争中找到了差异化的生存空间。
事实上，默林娱乐始终是靠着三大业务板块精准定位作为自身的基本盘，并按照运营性质，将旗下资产划分为Resort Theme Parks（度假型主题公园）、Midway Attractions（中途景点）、LEGOLAND Parks（乐高乐园）三大板块。
其中，Resort Theme Parks以奥尔顿塔、加达云霄乐园为代表，主打1-3天的短途度假，目标客群为欧洲家庭及年轻人，其核心是通过主题演出、过山车等设施提供强刺激体验来吸引客群。
而Midway Attractions是默林娱乐最具特色的业务，涵盖了杜莎夫人蜡像馆、SEA LIFE海洋馆、伦敦眼等城市室内景点，多位于城市核心商圈，依赖高频次的本地客流与游客流量，具有投资小、回报快的特点。
不过，LEGOLAND Parks（乐高乐园）才是默林娱乐的王牌业务，凭借乐高品牌的独家授权形成差异化优势，主打的是吸引2-12岁儿童及家庭为核心，通过IP衍生品实现快速变现，目前已经在全球6个国家运营了7座乐高乐园。
旗下拥有这么多品牌和设施，如何将品牌运营的协同效应发挥到极致，成为默林娱乐最关心的营销法则。
为此，默林娱乐主要通过各类“组合营销”来提升用户生命周期价值。
比如在伦敦，游客可购买包含伦敦眼、杜莎蜡像馆、SEA LIFE的联票，既降低了单客获客成本，又提高了消费频次。数据显示，购买联票的游客年均消费额比单次购票者高37%。
还有之前提到的，默林娱乐在全球推行“年票制度”，在英国就广受欢迎，据统计，持票者年均访问景点4.2次，显著高于普通游客的1.3次，这种模式既稳定了现金流，又强化了品牌忠诚度。
与此同时，“IP管理的双轨制”是默林娱乐的另一大特色。
对于自有品牌（如SEA LIFE、惊魂密境），默林娱乐主要通过“魔力制造”（Magic Making）部门持续迭代内容，例如将SEA LIFE的“海洋保护”主题展览、惊魂密境进行本地化剧情改编。
至于授权品牌（如乐高、小猪佩奇），默林娱乐则通过严格的授权规范来维护品牌形象。
以乐高为例，作为全球独家运营商，默林娱乐除了需向品牌方Kirkbi支付一笔不菲的授权费，还要承诺实现90%以上的游客满意度，否则可能丧失授权。
为此，默林娱乐既要不断改善乐园建设和维护的硬件，还要提升服务质量的软件，而这种机制既保障了品牌质量，也激励了其不断优化运营。
与此同时，维护好全球化与本地化的平衡更是默林娱乐扩张的关键。
在欧美成熟市场，默林娱乐主要是以自有品牌为主导，例如英国的奥尔顿塔、美国的加州乐高乐园；而在新兴市场，则优先引入高认知度品牌打开局面，比如在中国先布局杜莎蜡像馆、乐高探索中心，再推进乐高乐园落地。
还是以上海的杜莎蜡像馆为例，其既保留了全球明星阵容，又增设了“中国名人区”，本地化内容占比达40%，开业首年便吸引近百万游客，远超预期。
依靠这套完整的品牌运营体系，默林娱乐在保持“专注游乐”定位的同时，实现了规模效应与灵活度的平衡。
2023年，默林娱乐旗下140余个景点共接待5800万人次，全年营收21.2亿英镑，EBITDA利润率31%——显著高于迪士尼乐园约25%的水平。
尽管人均消费约为36英镑（仍低于迪士尼的60美元），但凭借更高的运营效率，默林娱乐构建出独特的竞争优势，尤其是在欧洲市场的总营收远超迪士尼。
事实上，在全球主题公园行业，默林娱乐与迪士尼虽然是“双雄博弈”的局面，但彼此却并非“你死我活”的竞争关系。
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差异化竞争下的生存哲学
迪士尼与默林娱乐看似互为竞争者，却因不同经营模式，如同两条平行线：前者以原创IP为核心，构建电影、衍生品、乐园的全产业链生态；后者则专注于游乐场景，通过多品牌聚合与资本并购成为行业老二。
这种差异化的路径选择，既源于两者发展逻辑的差异，也塑造了全球娱乐市场的竞争格局。
首先，双方战略定位的根本性区别，决定了两者不同的发展路径。
迪士尼发展的核心是“IP全产业链运营”，其乐园是影视IP的线下变现渠道。例如，《冰雪奇缘》上映后，全球迪士尼乐园同步推出主题园区，带动客单价提升20%以上。虽然这种模式需要巨额的内容投入（2024年迪士尼影业预算超100亿美元），但能形成极强的用户黏性。
默林娱乐则选择“场景运营专业化”，并不涉足内容生产，而是通过并购整合现成品牌，例如收购杜莎集团获得“名人IP”、收购乐高乐园获得“积木IP”，这种模式虽缺乏原创IP的溢价能力，但能不断复制扩张，也能快速变现。
甚至，不同目标客群的精准区隔，也使得彼此形成了互补而非直接对抗的关系。
迪士尼的客群是覆盖全年龄段，但其核心是“合家欢”体验，依赖跨代际的IP认知（如米老鼠、漫威）；默林娱乐则聚焦细分市场，像乐高乐园锁定2-12岁儿童，杜莎蜡像馆吸引15-35岁年轻人，奥尔顿塔主攻青少年刺激需求。
凭借这种细分策略，默林娱乐才得以在迪士尼的覆盖盲区中找到空间。有数据显示，乐高乐园的游客中，80%为2-12岁儿童家庭，而这一群体在迪士尼乐园的占比仅为45%。
还有默林娱乐与众不同的扩张模式的效率，更凸显其灵活性。
长期以来，迪士尼始终是采用“重资产自建”模式，一座乐园投资往往超过50亿美元（如上海迪士尼总投资55亿美元），建设周期5-7年，虽能保证品质统一，但扩张速度受限。
默林娱乐则基本以“轻资产并购+租赁”为主，例如收购杜莎集团花10亿英镑获得10余个成熟景点，日本乐高乐园通过租赁土地降低初期投入，这种模式不仅使其在20年内进入24个国家，景点数量也很快突破百家。相比之下，迪士尼用了50年时间，才逐渐进入10个国家，运营约20个乐园，但效益并不理想。
更大的区别是双方在行业周期中展现的财务模型，各有优劣。
虽然迪士尼的高投入模式带来了高回报，但受经济周期影响较大（疫情期间营收腰斩）；对比默林娱乐的轻资产模式，抗风险能力则更强一些，受天气、疫情等外部因素影响较小，复苏的速度也比迪士尼快。但这种模式也有天花板——其人均消费约22英镑，仅为迪士尼的1/3，难以支撑高估值。
事实上，默林娱乐与迪士尼的竞争，本质是两种商业逻辑的较量：迪士尼追求“IP溢价+重资产壁垒”，默林娱乐则擅长“效率优化+轻资产扩张”。
因而在全球市场，迪士尼通过新IP创造需求，默林娱乐则通过多品牌覆盖满足细分需求。彼此形成了“老大做增量，老二做存量”的稳定格局，这种平衡既推动了行业整体增长，也让默林娱乐在迪士尼的阴影下找到了独特的生存之道。
只是随着中国市场越来越重要，默林娱乐和迪士尼与中国市场的竞合关系也成为其业务发展的新焦点。
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从单点突破到生态布局的中国市场深耕
作为全球人口最多的国家，中国市场对于任何一家全球性娱乐公司都是无法阻挡的诱惑，也始终是默林娱乐全球战略最重要的一块“拼图”。
从2006年上海杜莎蜡像馆开业，到2025年上海乐高乐园预计亮相，默林娱乐用近20年的时间完成了从“试水”到“深耕”的转变，其策略既体现了全球化经验的复制，也包含了对中国消费市场的深刻洞察。
而在此过程中，稳扎稳打地进入节奏把控，体现了默林娱乐一贯的谨慎与精准。
2006年，默林娱乐以杜莎夫人蜡像馆作为进入中国的“敲门砖”，选择上海南京西路这一核心商圈，首年接待游客超90万人次，验证了中国市场的潜力。
随后十年间，默林娱乐又在中国逐步引入更多品牌：2011年上海长风海洋世界（SEA LIFE）开业、2016年上海乐高探索中心亮相、2018年重庆SEA LIFE、沈阳乐高探索中心落地、2025年上海乐高乐园开业，这种“从城市景点到室内乐园”的梯度推进，既降低了初期风险，又积累了本地化运营经验。
其中，乐高乐园的入局，才是默林娱乐深耕中国市场的核心。
2015年，默林娱乐与华人文化产业投资基金合作，投资3亿美元在上海淀山湖畔建设乐高乐园，历经十年筹备，终于在今年开业，成为其在华首个大型室外乐园项目。
整个项目采用“轻资产+本地化”模式：默林娱乐负责运营管理，中方合作伙伴承担土地与基建投资，双方按比例分成。园区设计既保留乐高“迷你世界”等全球标配，又融入“中国神话”主题区，使用3000万块积木搭建长城、故宫等微缩景观，预计年接待量将达300万人次，成为长三角亲子游的新地标。
从进入中国市场初期，默林娱乐就很善于通过本地化运营，来避免品牌的“水土不服”。比如上海杜莎蜡像馆的“中国明星区”占比达40%，其中就有张艺谋、姚明等名人，深受中国游客欢迎。
而在销售上，默林娱乐更是入乡随俗，很早就开启渠道数字化，其在华90%的门票通过美团、携程等平台销售，会员体系也与微信小程序打通，线上预订占比超70%，远超全球平均的45%。
此外，为了合作顺利，默林娱乐也主动与景域集团（驴妈妈）合作营销，与万达、华润合作商业体入驻，愿意将品牌资源进行分享，逐渐渗透进中国娱乐市场。
面对同样盯上中国市场的迪士尼和环球影城，默林娱乐的应对策略是“避其锋芒”，特别是立足一线城市后，便迅速拓展成都、武汉等新一线城市，悄悄布局乐高探索中心、SEA LIFE等商业体，充分利用自身“小而美”特点降低扩张成本，提升品牌知名度。
同时，默林娱乐还通过引入小猪佩奇主题乐园（上海、北京）、贝尔大冒险等新品牌，一方面是想覆盖更多客群，另一方面以文旅融合模式打造“乐园+酒店+商业”综合体，希望复制其在英国温莎乐高乐园的成功经验（酒店收入占比达21%）。
换句话说，与迪士尼的“高举高打”策略不同，默林娱乐在中国市场的运营是先通过小步快跑的方式建立品牌认知，再以乐高乐园作为旗舰项目提升影响力。
这种针对中国市场的营销策略，既是其全球化战略的延续，也是对本土市场的适应，虽然看似有些慢，但风险其实更低，也更符合中国文旅市场的分散性特点。
截至2025年5月，默林娱乐在华已布局15个景点（含1家乐高乐园、5家杜莎夫人蜡像馆、4家乐高探索中心、2个海洋探索中心及小猪佩奇玩趣世界等），年接待量超500万人次。
纵观默林娱乐的崛起，所谓“千年老二”的戏称，其实正是在迪士尼开辟的IP宇宙外，另辟蹊径，逐渐摸索出了一条“不做内容做场景”的生态体系。
而回溯其从“售后回租”的财务智慧到“组合营销”的用户深耕，这个甘愿居于次席的娱乐巨头，更用资本的杠杆撬动了行业认知：
在全球娱乐产业的金字塔上，并非只有原创IP一条登顶之路，精准的资本运作与对细分市场的极致满足，也同样可以筑起不可复制的护城河。
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